Desarrollar un modelo de gestión del talento humano en América latina implica la utilización de nuevos enfoques teóricos ya que ésta es una región compleja donde se desafía el uso de un único enfoque disciplinario. Son necesarias las vistas interdisciplinarias para entender la gestión del talento humano en los distintos entornos económicos, políticos y sociales llenos de incertidumbre.
Debido a que en América latina las empresas desempeñan un papel clave como “instituciones sociales” (Elvira y Dávila, 2005) su entorno incluye a unos grupos de interés que buscan la integración social independientemente de su legitimidad o poder, estos grupos de interés o “stakeholders” son: los empleados, los inversionistas, los clientes, los proveedores, los acreedores, el gobierno y la comunidad, entre otros.
Las prácticas de gestión de recurso humano parece que funcionan mejor si se incluyen múltiples grupos de interés, tanto los poderosos e influyentes como los silenciosos. Reconociendo una relación horizontal empresa–interesado, en lugar de una relación jerárquica de subordinación, es un paso hacia una más completa “teoría de grupos de interés” en la gestión del recurso humano. (Dávila y Elvira, 2009)
Desde esta perspectiva, es mi opinión que los sistemas de Gestión de Recursos Humanos serán más efectivos cuando fortalezcan la relación horizontal empresa–interesado la cual facilita la inclusión social de los grupos latinoamericanos.
Existen muchos casos en América Latina que señalan que se debe utilizar una vista amplia del contexto en donde se desarrolla la empresa, por ejemplo: las prácticas de recursos humanos aprobadas y aceptadas internacionalemte han sido aplicadas diferentemente dependiendo de las circunstancias de la gente. Pero, a pesar de que esta aplicación pueda parecer inconsistente o incluso económicamente “irracional” (como por ejemplo: mantener al empleado y proteger a su familia) tiene sentido en la cultura latinoamericana y puede llevar al incremento de la productividad y la lealtad del empleado.
Las empresas latinoamericanas parecen haber asumido responsabilidades que estaban antes puestas en las comunidades Las empresas latinoamericanas están involucradas tanto en las vidas de las personas como en su trabajo satisfaciendo sus necesidades sociales y económicas.
En general, vemos que las políticas de gestión de recursos humanos atienden a los stakeholders de América Latina, principalmente a través de tres mecanismos que podrían ser específicos a esta región. Estos mecanismos son: a) Inversión en los trabajadores - los niveles de sueldos y beneficios, así como la educación, la formación y el desarrollo. b) Los esfuerzos para operar dentro de un marco de relaciones laborales cooperativas. c) Comunidad centrada en las prácticas de RSE (responsabilidad social empresarial).
A) Gestión de recursos humanos que muestran inversión en los empleados: la teoría moderna de los grupos de inetrés subraya que los empleados dependen de una empresa para el empleo y, a menudo por sus ingresos totales (Kaler, 2009). Como se ha dicho en otro trabajo (Elvira y Dávila, 2005), las empresas en América Latina trabajan en la “supervivencia” como una medida clave para el éxito financiero. El mismo principio podría aplicarse también a los empleados. Las empresas con un buen desempeño "parecen entender que la supervivencia depende de la lealtad de los empleados y diseñan la gestión de sus recursos humanos en consecuencia.
B) Los esfuerzos de gestión de recursos humanos para operar dentro de un marco de elaciones laborales de cooperación: el siguiente caso de 'empresa de buen desempeño' ilustra las prácticas efectivas de la gestión de recursos humanos: FEMSA, la mayor compañía de bebidas en América Latina tiene sus raíces en Monterrey (México). FEMSA es bien conocida por tener una filosofía enmarcada por dos objetivos principales: generar valor económico y social (FEMSA, 2008). En México, la empresa se considera ser pionera en políticas centradas en el empleado, tales como la salud y los beneficios de fondos de pensiones. También contribuye al desarrollo de la comunidad mediante la introducción de un sistema de vivienda asequible para todos los trabajadores, y desarrolla estrategias conscientes del medio ambiente.
C) La Gestión de los recursos humanos dirigidas a las prácticas de RSE centradas en la comunidad: El caso de Grupo Bimbo México, ilustra los beneficios potenciales de la comprensión de los valores de trabajo en América Latina para así aplicar unas prácticas de recursos humanos que sean culturalmente aceptables y eficaces. Bimbo es una gran organización multinacional con operaciones en Estados Unidos y catorce países de Europa, América Latina y Asia. Es una de las compañías de panes líderes en el posicionamiento de marca, ventas y volumen de producción. La compañía ha sido etiquetada como una organización "totalmente humana" (Flores-Vega, 1995) y se establece como una de las compañías más admiradas de México. Una de las políticas centradas en las personas de Bimbo se adhiere a evitar los despidos de los empleados, incluso durante las recesiones. Aunque costoso, este compromiso con los empleados ha soportado la prueba del tiempo. A cambio, Bimbo se beneficia de la lealtad de los empleados del aumento sostenido del éxito económico, los cuales los ejecutivos atribuyen a ésta y otras políticas similarmente humanista. Este compromiso público a su gente también mejora la reputación de la empresa respecto a la ética empresarial, responsabilidad social y el altruismo. Desde nuestra perspectiva, creemos que Bimbo entiende la importancia de los trabajadores como principal grupo de interés y entiende el compromiso al empleo a largo plazo en América Latina y también Bimbo ha sido capaz de hacer que esta práctica sea beneficiosa para los resultados empresariales a largo plazo.
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